Мотивация сотрудников: базовая система и методы управления работой команды
«Эффективная мотивация сотрудников — это не только премии. Это система, которая отвечает на вопрос: почему сотрудник не выполняет задачи и как сделать так, чтобы он хотел работать на результат. В этой статье мы разберем ошибки руководителя в управлени и создадим фундамент для развития компетенций сотрудников»
Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда сотрудник не выполняет поставленные задачи или не выполнил работу в срок. Часто корень проблемы — не в лени, а в том, как выстроена мотивация работы сотрудников и контроль. В этой статье мы разберем вопросы мотивации сотрудников через призму реальной эффективности
Обычно статьи по мотивации пишут в логике для всех (менеджеров, директоров, сотрудников HR службы) немножко обо всем. Материала много, практической пользы немного. Это статья для руководителей подразделений, не для директоров и не для службы персонала.
Для начинающего менеджера материал по мотивации должен быть изложен с учетом практической задачи таких менеджеров — построить мотивацию в своем подразделении. Значит материал должен быть более лаконичен и приземлен. Будут ответы на самые частые вопросы менеджеров по мотивации.
Начнем с определений.
Мотивация персонала это система стимулов, методов и приёмов управления, которые побуждают сотрудников работать эффективно, проявлять инициативу и стремиться к достижению целей компании. Иначе говоря, это создание условий, при которых работник заинтересован в результате своей работы и понимает, за что получает вознаграждение.
Цели мотивации персонала:
Часто сами менеджеры под мотивацией понимают и используют в разговорах только ее узкое значение — премирование, то есть финансовую составляющую.
Современная методология мотивации очень объемна. Эксперты приводят в описании моделей мотивации по 10−12 принципов, и, редкий случай, эти принципы действительно значимы. Система мотивации в большой компании — это сложная и большая система, которая постоянно развивается. В большом подразделении с разнообразным коллективом и несколькими проектами, эффективная мотивация не может быть простой.
Корпоративная система мотивации в большинстве российских компаний, кроме продвинутых технологических компаний, неповоротлива, неточна и, чаще всего, запаздывает. Руководителю подразделения нужно постепенно достроить к корпоративной мотивации более эффективную, точную и быструю мотивацию, работающую в его подразделении. Ситуация кризиса сильно ограничивает возможности компаний стимулировать сотрудников премиями и, значит, требует еще большее внимание уделить нематериальной мотивации.
Почему во многих компаниях есть проблемы с эффективностью мотивации? Даже в средней компании существует 20−25 отделов с разной работой и результатами. Выстроить сильную систему для всех не получается. У финансистов, бухгалтерия и казначейство должны иметь разную систему мотивации, у юристов, договорники и судебники также должны иметь разную систему мотивации и т. д.
В процессе организации системы мотивации и ее эксплуатации важно иметь определенный общий настрой. К. Кобьелла в своей книге «Мотивация в стиле экшн» пишет:
«Если руководители организации верят, что 75% их сотрудников ленивы, плохо квалифицированы и глупы, то в компании именно такие люди и будут составлять большинство. Если же руководство уверено, что 98% коллектива справляются с поставленными задачами, всегда с радостью готовы приступить к работе и преданы своему предприятию, то деятельность компании будет успешной во всех отношениях».
Компании, которые предпочитают использовать именно отрицательную мотивацию (наказания, штрафы) демонстрируют существенно большую текучесть персонала. Чем более сложными является бизнес-процессы и ассортимент компании, тем больше пропорция негативной и позитивной мотивации должно должна сдвигаться в сторону позитива.
Давайте уточним, за что нужно мотивировать сотрудника. Как правило, в российских компаниях мотивируют за:
Этапы следующие:
Реальный пример из строительной отрасли. Приходит к директору инвестиционно-строительной компании заместитель с информацией и просьбой: начальник отдела Иванов работал как зверь. Cмог в госорганах зарегистрировать дополнительные площади в котельной +300 кв. м дополнительно (фактически появился дополнительный актив). Нужна премия. Директор отказал. Аргументы решения директора: почему об этой задаче и предстоящем трудовом подвиге не сообщили заранее; это вариант с последующей, а не полной мотивацией, информации для принятия решения о премии недостаточно. Возможный вариант понимания ситуации директором — Иванов П. П. сам в свое время создал проблему, а заместитель директора не захотел докладывать.
В компании всегда сосуществуют общий, централизованный процесс (цикл) управления и воздействия на персонал и множество процессов, касающихся отдельных подразделений и сотрудников. Общий цикл развития сотрудников представлен на рисунке.
Обычно статьи по мотивации пишут в логике для всех (менеджеров, директоров, сотрудников HR службы) немножко обо всем. Материала много, практической пользы немного. Это статья для руководителей подразделений, не для директоров и не для службы персонала.
Для начинающего менеджера материал по мотивации должен быть изложен с учетом практической задачи таких менеджеров — построить мотивацию в своем подразделении. Значит материал должен быть более лаконичен и приземлен. Будут ответы на самые частые вопросы менеджеров по мотивации.
Начнем с определений.
Мотивация персонала это система стимулов, методов и приёмов управления, которые побуждают сотрудников работать эффективно, проявлять инициативу и стремиться к достижению целей компании. Иначе говоря, это создание условий, при которых работник заинтересован в результате своей работы и понимает, за что получает вознаграждение.
Цели мотивации персонала:
- повышение производительности труда и вовлечённости команды;
- формирование ответственного отношения к работе;
- снижение текучести кадров;
- привлечение и удержание талантливых специалистов;
- формирование сильной корпоративной культуры;
- согласование личных целей сотрудников с целями организации.
Часто сами менеджеры под мотивацией понимают и используют в разговорах только ее узкое значение — премирование, то есть финансовую составляющую.
Современная методология мотивации очень объемна. Эксперты приводят в описании моделей мотивации по 10−12 принципов, и, редкий случай, эти принципы действительно значимы. Система мотивации в большой компании — это сложная и большая система, которая постоянно развивается. В большом подразделении с разнообразным коллективом и несколькими проектами, эффективная мотивация не может быть простой.
Корпоративная система мотивации в большинстве российских компаний, кроме продвинутых технологических компаний, неповоротлива, неточна и, чаще всего, запаздывает. Руководителю подразделения нужно постепенно достроить к корпоративной мотивации более эффективную, точную и быструю мотивацию, работающую в его подразделении. Ситуация кризиса сильно ограничивает возможности компаний стимулировать сотрудников премиями и, значит, требует еще большее внимание уделить нематериальной мотивации.
Почему во многих компаниях есть проблемы с эффективностью мотивации? Даже в средней компании существует 20−25 отделов с разной работой и результатами. Выстроить сильную систему для всех не получается. У финансистов, бухгалтерия и казначейство должны иметь разную систему мотивации, у юристов, договорники и судебники также должны иметь разную систему мотивации и т. д.
В процессе организации системы мотивации и ее эксплуатации важно иметь определенный общий настрой. К. Кобьелла в своей книге «Мотивация в стиле экшн» пишет:
«Если руководители организации верят, что 75% их сотрудников ленивы, плохо квалифицированы и глупы, то в компании именно такие люди и будут составлять большинство. Если же руководство уверено, что 98% коллектива справляются с поставленными задачами, всегда с радостью готовы приступить к работе и преданы своему предприятию, то деятельность компании будет успешной во всех отношениях».
Компании, которые предпочитают использовать именно отрицательную мотивацию (наказания, штрафы) демонстрируют существенно большую текучесть персонала. Чем более сложными является бизнес-процессы и ассортимент компании, тем больше пропорция негативной и позитивной мотивации должно должна сдвигаться в сторону позитива.
Давайте уточним, за что нужно мотивировать сотрудника. Как правило, в российских компаниях мотивируют за:
- большой объем работы;
- достижение значительных результатов;
- достижение успехов по проектам и дополнительным задачам;
- решение проблем; так надо (в этом месяце других героев нет).
Этапы следующие:
- система мотивации создана (в документе или по договоренности);
- сотрудникам ставится задача — под мотивацией; идет работа;
- после выполнения работы — измеряем результаты;
- если результаты соответствуют или превышают задание — мотивируем.
Реальный пример из строительной отрасли. Приходит к директору инвестиционно-строительной компании заместитель с информацией и просьбой: начальник отдела Иванов работал как зверь. Cмог в госорганах зарегистрировать дополнительные площади в котельной +300 кв. м дополнительно (фактически появился дополнительный актив). Нужна премия. Директор отказал. Аргументы решения директора: почему об этой задаче и предстоящем трудовом подвиге не сообщили заранее; это вариант с последующей, а не полной мотивацией, информации для принятия решения о премии недостаточно. Возможный вариант понимания ситуации директором — Иванов П. П. сам в свое время создал проблему, а заместитель директора не захотел докладывать.
В компании всегда сосуществуют общий, централизованный процесс (цикл) управления и воздействия на персонал и множество процессов, касающихся отдельных подразделений и сотрудников. Общий цикл развития сотрудников представлен на рисунке.
На первое место в общем, централизованном циклическом процессе развития персонала нужно ставить работу по устранению демотиваторов. Во многих российских компаниях существуют демотиваторы такой силы, которая не может быть преодолена вполне приличной системой мотивации. Обычно сильными демотиваторами персонала являются: хамство и грубость руководства; частая смена правил игры в компании; длительная несправедливость; отсутствие условий для эффективной работы.
Это эмпирический вывод из управленческой и консалтинговой практики, знающей мало исключений. Соответственно, до работы с мотиваторами нужно хотя бы частично убрать демотиваторы.
На сегодняшний день, наиболее комплексной российской моделью работы с устранением демотиваторов является модель А.Ф. Кочнева, руководителя консалтинговой компании ITeam. Модель была представлена в виде 8 таблиц: общей системы 7 демотиваторов и описанием каждого демотиватора. С существенным сокращением эту модель можно представить в виде 3 таблиц. В первой таблице (табл. 1) приведено соответствие потребностей по Маслоу системным демотиваторам, свойственным многим российским компаниям. Таблицы 2 и 3 показывают декомпозицию (детализацию) демотиваторов из таблицы 1: «Отсутствие организационной ясности» и «Деформация корпоративной культуры».
Таблица 1, Система демотиваторов
Таблица 2, Отсутствие организационной ясности
Таблица 3, Деформация корпоративной культуры
Это эмпирический вывод из управленческой и консалтинговой практики, знающей мало исключений. Соответственно, до работы с мотиваторами нужно хотя бы частично убрать демотиваторы.
На сегодняшний день, наиболее комплексной российской моделью работы с устранением демотиваторов является модель А.Ф. Кочнева, руководителя консалтинговой компании ITeam. Модель была представлена в виде 8 таблиц: общей системы 7 демотиваторов и описанием каждого демотиватора. С существенным сокращением эту модель можно представить в виде 3 таблиц. В первой таблице (табл. 1) приведено соответствие потребностей по Маслоу системным демотиваторам, свойственным многим российским компаниям. Таблицы 2 и 3 показывают декомпозицию (детализацию) демотиваторов из таблицы 1: «Отсутствие организационной ясности» и «Деформация корпоративной культуры».
Таблица 1, Система демотиваторов
Потребность по Маслоу | Демотиватор, мешающий реализации потребности |
Самовыражение | Отсутствие возможности для обучения и развития |
Признание | Отсутствие перспектив продвижения |
Взаимоотношения | Деформация корпоративной культуры Неэффективный стиль руководства |
Безопасность | Отсутствие организационной ясности Плохие условия работы |
Органические потребности | Несправедливость оплаты |
Таблица 2, Отсутствие организационной ясности
Демотиватор | Устранение |
Отсутствие организационной ясности | Эффективная структура |
Нет последовательного движения к целям | Понятные последовательные цели |
Нет взаимодействия отделов | Построение процессов и внутрикорпоративного взаимодействия |
Нет нормального контроля решений | Система контроллинга |
Таблица 3, Деформация корпоративной культуры
Демотиватор | Устранение |
Двойная мораль. Слово отличается от дела | Делай то, что проповедуешь |
Критика в курилке | Устранять негативных неформальных лидеров |
Семейственность и «блатные» | Разделить корпоративные и родственные отношения |
Боязнь высказать свое мнение | Поддерживать здоровую и конструктивную оппозицию. |
Возможно, эта модель демотиваторов в виде набора из 8 таблиц (и даже из 3-х таблиц) покажется руководителям достаточно сложной для анализа и практической реализации. Для небольших компаний, скорее всего, это так и будет. Для таких компаний можно существенно упростить модель. Работа по устранению демотиваторов может быть построена следующим образом. Сначала для анализа и понимания следует раздать материалы – перечень демотиваторов (полный – 7*4=28 или меньший) основным руководителям, попросив их оценить наличие отдельных демотиваторов в компании по шкале: сильно влияют\средне влияют\мало влияют. Если выявлены «сильно влиятельные»/«влиятельные» демотиваторы:
Ученые ещё в 1908 г. установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, то есть эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности.
Например: уровень мотивации по 10-бальной системе, который можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации скорее приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Часто в бизнесе ситуация складывается так: вам 5 раз за день звонит начальник и интересуется выполнением срочной и важной задачи. Задачу эту делает ваш сотрудник. Опытный начальник отдела, зная, что сотрудники реально работают, будет транслировать вниз подчиненным, не 5 звонков, а 2. И не требовать немедленных результатов, а интересоваться ситуацией, выясняя не нужна ли какая помощь. Поскольку если звонить сотрудникам 5 раз каждый день, то скорее всего это выльется в ярко негативную реакцию сотрудника.
Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации) – см. рис. № 2.
- каждому руководителю подготовить 4-5 предложений по решению выявленных проблем;
- провести аналитическую сессию вдали от рабочих мест и проанализировать демотиваторы и возможности по их устранению;
- сравнить как выявленные демотиваторы влияют на развитие компании;
- составить план работ (внутренний или с привлечением консультантов).
Ученые ещё в 1908 г. установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, то есть эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности.
Например: уровень мотивации по 10-бальной системе, который можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации скорее приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Часто в бизнесе ситуация складывается так: вам 5 раз за день звонит начальник и интересуется выполнением срочной и важной задачи. Задачу эту делает ваш сотрудник. Опытный начальник отдела, зная, что сотрудники реально работают, будет транслировать вниз подчиненным, не 5 звонков, а 2. И не требовать немедленных результатов, а интересоваться ситуацией, выясняя не нужна ли какая помощь. Поскольку если звонить сотрудникам 5 раз каждый день, то скорее всего это выльется в ярко негативную реакцию сотрудника.
Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации) – см. рис. № 2.
Мотивация это комплекс позитивных и негативных воздействий на сотрудников.
Про наказания есть известная менеджерская шутка: выбирая между такими инструментами управления как кнут или пряник, пряник можно выбрать только в том случае, если он большой, тяжелый и не разобьется об голову.
Обычно под наказанием понимают применение каких-либо неприятных или нежелательных для него мер в отношении человека в ответ на нарушение правил или неповиновение. Наказание часто используется для формирования у индивидуума социально приемлемой модели поведения. Наказание – это сложный, разноплановый управленческий инструмент. Наказание, как минимум, есть одновременно:
Следовательно, руководитель в своих наказаниях должен заботиться о подобном воздействии, об осознании сотрудником факта нарушения и следующего за ним наказания – или нарушения будут постоянными. Осознание не означает согласия сотрудника с наказанием, а означает понимание логики правил компании и начальника в данной ситуации.
Российский менеджер на своей работе обязательно будет сталкиваться с темой справедливости и несправедливости. Россияне считают справедливость/несправедливость важным фактором и дома и на работе. Претензии про несправедливость звучат по разному: вы уделяете мне мало внимания; вы меня излишне контролируете; почему всегда я крайний; почему всегда должен выходить в дополнительную смену я; почему у меня премия меньше, чем у Олега К.? Несправедливость – это субъективно-негативное личное отношение работника к непропорциональности благ и неблаг в отношении него при сравнении с кем-то. Претензия подчиненного о несправедливости практически всегда сильно эмоциональна окрашена. Если вы не являетесь опытным психологом, в пространстве эмоций трудно выиграть у недовольного сотрудника. Гораздо полезнее перейти к обсуждению конкретных показателей несправедливости в цифрах. Это выглядит как зависимость и пропорция: отношение к работе – объем работы – полученные результаты – реакция руководителя и компании в отношении работника (блага и неблага). И ваше предложение к подчиненному должно быть таким: переходим к цифрам, представь свои цифры и давай сравним эти цифры с моими (см. табл. № 4). Когда факты можно посчитать, ставим реальные цифры, когда нужна качественная оценка – ставим оценку по привычной 5-бальной системе.
Таблица №4, Цифры желательно свести в таблицу для наглядности
В большинстве случаев, работник изначально понимает пропорции весьма односторонне в свою пользу. Например, он считает, что объем работы Х должен сопровождаться вознаграждением 3$. Тогда ему демонстрируется таблица с реальными цифрами и пропорциями. Редко возможен вариант, когда подчиненный на самом деле прав, работает он хорошо с высоким результатом, а благ получает существенно меньше, чем схожие с ним по результатам работники. Если речь идет о деньгах, то существенно это процентов 25-30, если речь идет о внимании и контроле, существенно это в 2 и более раза. Тогда руководитель должен задуматься об исправлении этой диспропорции.
Применение руководителем подразделения количественных подходов и ссылка на общие правила и инструкции компании, показывает его справедливость и объективность по отношению к сотрудникам, и, уводит от личных эмоциональных оценок и конфликтов.
Про наказания есть известная менеджерская шутка: выбирая между такими инструментами управления как кнут или пряник, пряник можно выбрать только в том случае, если он большой, тяжелый и не разобьется об голову.
Обычно под наказанием понимают применение каких-либо неприятных или нежелательных для него мер в отношении человека в ответ на нарушение правил или неповиновение. Наказание часто используется для формирования у индивидуума социально приемлемой модели поведения. Наказание – это сложный, разноплановый управленческий инструмент. Наказание, как минимум, есть одновременно:
- кара виновному (возмездие);
- проявление справедливости (общего для всех порядка);
- воздействие для улучшения (не повторения) ситуации в будущем.
Следовательно, руководитель в своих наказаниях должен заботиться о подобном воздействии, об осознании сотрудником факта нарушения и следующего за ним наказания – или нарушения будут постоянными. Осознание не означает согласия сотрудника с наказанием, а означает понимание логики правил компании и начальника в данной ситуации.
Российский менеджер на своей работе обязательно будет сталкиваться с темой справедливости и несправедливости. Россияне считают справедливость/несправедливость важным фактором и дома и на работе. Претензии про несправедливость звучат по разному: вы уделяете мне мало внимания; вы меня излишне контролируете; почему всегда я крайний; почему всегда должен выходить в дополнительную смену я; почему у меня премия меньше, чем у Олега К.? Несправедливость – это субъективно-негативное личное отношение работника к непропорциональности благ и неблаг в отношении него при сравнении с кем-то. Претензия подчиненного о несправедливости практически всегда сильно эмоциональна окрашена. Если вы не являетесь опытным психологом, в пространстве эмоций трудно выиграть у недовольного сотрудника. Гораздо полезнее перейти к обсуждению конкретных показателей несправедливости в цифрах. Это выглядит как зависимость и пропорция: отношение к работе – объем работы – полученные результаты – реакция руководителя и компании в отношении работника (блага и неблага). И ваше предложение к подчиненному должно быть таким: переходим к цифрам, представь свои цифры и давай сравним эти цифры с моими (см. табл. № 4). Когда факты можно посчитать, ставим реальные цифры, когда нужна качественная оценка – ставим оценку по привычной 5-бальной системе.
Таблица №4, Цифры желательно свести в таблицу для наглядности
|
| Иванов | Плохой работник | Средний работник | Идеальный работник |
1 | Объем работы | ? | Х | 2Х | 3Х |
2 | Отношение к работе | ? | 3 | 4 | 5 |
3 | Нарушения дисциплины | ? | 3 | 2 | 1 |
4 | Отношения команды к | ? | 3 | 4 | 5 |
5 | Результаты работы | ? | У | 2У | 3У |
6 | Порождает проблемы | ? | 5 | 3 | 0 |
6 | Объем замечаний и претензий | ? | 2Z | Z | 0 |
7 | Материальное вознаграждение | ? | 1$ | 2$ | 3$ |
В большинстве случаев, работник изначально понимает пропорции весьма односторонне в свою пользу. Например, он считает, что объем работы Х должен сопровождаться вознаграждением 3$. Тогда ему демонстрируется таблица с реальными цифрами и пропорциями. Редко возможен вариант, когда подчиненный на самом деле прав, работает он хорошо с высоким результатом, а благ получает существенно меньше, чем схожие с ним по результатам работники. Если речь идет о деньгах, то существенно это процентов 25-30, если речь идет о внимании и контроле, существенно это в 2 и более раза. Тогда руководитель должен задуматься об исправлении этой диспропорции.
Применение руководителем подразделения количественных подходов и ссылка на общие правила и инструкции компании, показывает его справедливость и объективность по отношению к сотрудникам, и, уводит от личных эмоциональных оценок и конфликтов.
26 МАРТА 2026