Мотивация для руководителей подразделений. Система, внедрение и инструменты.

Начнем с материальной мотивации. Если вы руководитель подразделения, то в отношении сотрудников вашего подразделения скорее будет работать общекорпоративная система мотивации. Вы, как руководитель, должны обеспечить отдельные факты такой мотивации не хуже, чем у других подразделений. То есть, если за выполнение плана на 150% сотруднику другого управления обычно выплачивалась премия Х, то и ваш сотрудник выполнивший план на 150%, должен получить премию. При наличии свершений со стороны ваших сотрудников, ваша задача – транслировать доклад о свершениях сотрудников наверх и лоббировать дополнительное вознаграждение.  В будущем, при достижении высоких показателей работы вы сможете поставить перед руководством вопрос о материальной мотивации в рамках именно вашего подразделения.

Важно: премия должна легко считаться в голове сотрудника, то есть, без таблиц, программного обеспечения и пр.

Системы премирования бывают достаточно сложными, например объединение балльной и бонусной систем для распределения фонда материального поощрения (ФМП).
Менеджерам А, В и С начислены бонусы (за доход компании) 50, 20 и 30 д.е., а также баллы: 1, 5 и 4 (дополнительные задачи и развитие).
Остальные работники – X, Y, Z – заработали баллы: 2, 8, и 10.
Распределению подлежит ФМП в размере 400 д.е. Это плановый размер ФМП.

Решение:

1. «Сумма бонусов», составляющая 100 = 50 + 20 + 30 д.е., вычитается из ФМП.
2. Остается «Сумма на баллы» = 400 – 100 = 300 д.е.
3. Всего баллов заработано 1 + 5 + 4 + 2 + 8 + 10 = 30 баллов. Поэтому за каждый балл должно быть начислено 300 : 30 = 10.

Результат:      
А = 50 (бонус) + 1х10 (по балльной системе) = 60 д.е.
В = 20 (бонус) + 5х10 (по балльной системе) = 70 д.е.
С = 30 (бонус) + 4х10 (по балльной системе) = 70 д.е.
X = 0 (бонус) + 2х10 (по балльной системе) = 20 д.е.
Y = 0 (бонус) + 8х10 (по балльной системе) = 80 д.е.
Z = 0 (бонус) + 10х10 (по балльной системе) = 100 д.е.

Нематериальная мотивация.
Известно, что сам фактор оплаты весьма важен для персонала, но его мотивационное воздействие во времени ограничено. Существенное повышение зарплаты мотивирует сотрудника в течение нескольких месяцев, после чего следует привыкание. Вследствие чего важной частью мотивации становится именно нематериальные (полностью или частично) инструменты. 

Для построения работающей системы нематериальной мотивации (НММ) нужно руководствоваться несколькими простыми соображениями. В данном случае, НММ – это мотивация без выплат сотрудникам, но возможно такая мотивация сопряжена с небольшими расходами, грамота или небольшой подарок передовику производства стоят денег.

1. Руководство компании само по себе почти всегда неточно понимает мотиваторы различных подразделений и отдельных сотрудников. В данном случае директивное руководство в смысле издания приказа о внедрении НММ без тщательной подготовки обычно не работает. Мотиваторы д.б. получены от персонала (анкеты, опросы), а не назначены.
2. Набор действующих мотиваторов меняется с течением времени, поэтому с какой-то периодичностью их нужно замещать новыми.
3. Главным ограничением для применения НММ является лимит времени руководства на работу по сопровождению НММ. Без внимания и участия первых лиц компании система НММ не даст больших результатов. То есть, система НММ должна быть отражена в графике дел руководителей.

В табл.5 приведена система НММ для коммерческого подразделения
Таблица 5. Система НММ для коммерческого подразделения

Подчеркну, что практически в любой ситуации у руководителя подразделения есть возможности для нематериальной мотивации. 1 час времени начальника означает, что сотрудник в это время может обсудить с начальником любой служебный вопрос, в том числе и по своей карьере.

НММ с точки зрения расходов бывают платными и условно бесплатными. С точки зрения субъекта влияния – индивидуальными и групповыми. Установление системы НММ – это ответ руководства на запросы персонала с расчетом 2-3 нематериальных мотиваторов на каждую из 4 групп, показанных в таблице 24. Система НММ – это важный управленческий инструмент, поэтому его подготовка и внедрение должны сопровождаться разработкой следующих документов:

1.Подготовительные мероприятия до введения в действие
2.Система нематериальной мотивации
3.Подготовленность и анализ изменений. Взаимодействие условий труда, материальной и нематериальной мотивации.
4.Воплощение НММ в документах
5.                      Сопровождение НММ

В общей системе мотивации сотрудников подразделений большое место занимает забота руководителя подразделения о сотрудниках и их защита от несправедливых претензий других начальников. Важное правило: хвалите при всех, ругайте один на один. Исключения возможны в случаях постоянных нарушений и ярких примеров, которые полезно прокомментировать всему персоналу подразделения.

Требования к мотивации на уровне подразделения.
Персонализация: учитывайте индивидуальные потребности и интересы сотрудников.
Своевременность: поощряйте сразу после достижения результата.
Прозрачность: критерии поощрения должны быть понятны всем.
Регулярность: система мотивации должна работать постоянно.
Комплексность: сочетайте материальные и нематериальные методы.
Вам нужно создать, доработать систему мотивации в своем подразделении. Цель- повысить вовлечённость и продуктивность сотрудников через точечные меры мотивации без изменения общей политики компании по мотивации.

Практические инструменты мотивации
1.Материальная мотивация.
Ранее писал, что в отдельном подразделении будет действовать общекорпоративная система оплаты и премирования.
2.Нематериальная мотивация
Публичная похвала: отмечайте достижения сотрудника на собраниях, в общем чате или на доске почёта.
Обратная связь: регулярно давайте конструктивную обратную связь — хвалите за успехи и помогайте исправить ошибки.
Гибкий график: разрешайте корректировать график работы (при возможности) за хорошую работу.
Дополнительные выходные: предоставляйте отгул за успешное завершение сложного проекта.
Обучение и развитие: направляйте на тренинги, семинары и курсы повышения квалификации.
Делегирование полномочий: доверяйте сотрудникам более сложные и интересные задачи, расширяйте зону ответственности.
Корпоративные мероприятия: организуйте неформальные встречи, тимбилдинги, спортивные соревнования.
3.Организационная мотивация
Работайте над оптимизация рабочих процессов: улучшайте процессы с точки зрения их исполнителей.
Комфортное рабочее место: обеспечьте сотрудников всем для эффективной работы, создайте комфортную атмосферу.
Чёткие задачи: ставьте конкретные, измеримые и реалистичные цели с понятными сроками выполнения.
Вовлечение в принятие решений: спрашивайте мнение сотрудников по вопросам, касающимся их работы.

Алгоритм внедрения системы мотивации
Изучите потребности команды:
проведите анонимный опрос или индивидуальные беседы (опросник ниже).
Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):
 неудовлетворительная заработная плата;
 система наказаний и правил;
 отсутствие продвижения по службе;
 система контроля деятельности;
 методы управления, в общем;
 отсутствие обучения;
 отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
 неудобный режим работы;
 отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);
 другое (напишите, что именно)_______________________________________________
 Представьте, что у Вас появилась бы возможность стать руководителем отдела.
 Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?
 Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?
 Что именно вас мотивирует в работе?
Результаты должны быть занесены в учетные карточки сотрудников – для последующего использования.

Выберите 2-3 групповых инструмента мотивации для подразделения и по 2 индивидуальных инструмента мотивации на отдельного сотрудника (скорее эти инструменты будут отличаться).
Донесите правила до команды:

• объявите о новой системе мотивации на общем собрании;
• чётко объясните критерии поощрения и условия получения бонусов;
• разместите информацию на видном месте (стенд, чат подразделения).

Заводите листки учета индивидуальной информации по сотруднику, в которых учитывайте мотиваторы. Напоминаю, что все значимые события в жизни сотрудника (новый диплом об образовании, квартира, появление ребенка) – существенно изменяют его мотиваторы.
Мотивируем на что: выполнение работы в срок и качественно. А значит – на своевременное сообщение вам как руководителю о провалах и проблемах. И, на исполнительность и командность (взаимовыручку) сотрудников.

Исполнительность обеспечивается следующими правилами.

• Всем новым сотрудникам необходимо отдельно объяснять необходимость исполнительности. А старым сотрудникам повторять. Таковы требования системы правил вашего бизнеса на входе в компанию.
• При построении системы правил вставляйте в основные нормативные документы дополнительные требования: получив задание, менеджер либо выполняет его качественно и в срок, либо заблаговременно докладывает руководителю.
• Осуществляйте промежуточный контроль за выполнением средне и долгосрочных заданий и поручений.
• Система отчетности должна существовать для большинства сотрудников (по меньшей мере, для всех ключевых сотрудников).
• Фиксируйте и анализируйте примеры существенной неисполнительности.
• Регулярно мотивируйте за исполнительность/неисполнительность.

Необходим личный пример руководителей. Как в части собственных обещаний - я обещал прочитать все отчеты, и я их прочитал. Так и в отношении контроля за работой подчиненных - я обещал вас дожать по проекту Н - я вас дожму, буду постоянно контролировать вашу работ.

Одна из старых, известных, но не частых мотиваций в российском бизнесе – мотивация от руководителя своим примером: работаем эффективно, не ругаем начальство в курилке, громко не скандалим, на персонал не кричим. В логике, делай как я, а не делай, как я сказал.

Начните применять выбранные методы на практике. Первые 1– 2 месяца отслеживайте реакцию сотрудников и эффективность инструментов. Корректируйте систему:

• собирайте обратную связь (опросы, беседы);
• заменяйте неэффективные методы на новые;

масштабируйте успешные практики.

Типичные ошибки, которых стоит избегать

1. Однообразие: использование только одного метода мотивации (например, только премии).
2. Несправедливость: поощрение одних сотрудников в ущерб другим без объективных причин.
3. Запоздалое поощрение: награда, выданная через несколько месяцев после достижения, теряет ценность.
4. Отсутствие обратной связи: сотрудник не понимает, за что его поощрили или почему не получили награду.
5. Недостижимые цели: постановка нереалистичных задач демотивирует команду.
6. Публичное сравнение: не сравнивайте сотрудников между собой — это создаёт конкуренцию и напряжение.

Контрольные точки для руководителя
Раз в месяц анализируйте эффективность применяемых методов.
Раз в квартал проводите опрос удовлетворённости системой мотивации.
Ежегодно пересматривайте и обновляйте набор инструментов мотивации.

Есть отдельный вид мотивации, который опытные руководители оставляют внутри подразделения. Это ошибки, провалы и проблемы подчиненных, которые не хочется доводить наверх, сообщать руководству. С таким негативном нужно разбираться самому руководителю.

Как оцениваем эффективность мотивации. Анализируем ключевые количественные показатели:

• выполнение плана и KPI;
• текучесть кадров;
• сокращение негативных показателей: сроки просрочки указаний генерального директора и сроки задержек проектов;

вовлечённость сотрудников. индекс eNPS и опросник Gallup Q12 (будет показан ниже).

Что делаем: опросы, анкетирование, интервью; аналитика KPI и HR-метрик.
Комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы, позволяет и оценить эффективность мотивации, и выявить слабые места системы, чтобы скорректировать её в дальнейшем.

Опросник Gallup Q12 нужен для оценки уровня вовлечённости сотрудников — их эмоциональной и профессиональной связи с работой и компанией. Q12 работает только в компаниях, готовых меняться на основе обратной связи.

Опросник Q12 включает следующие вопросы:

1. Знаете ли Вы точно, что ожидается от Вас на работе?
2. Имеются ли у Вас все материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы выполнять работу максимально качественно?
3. На работе, имеете ли Вы возможность каждый день делать то, в чём Вы лучше всех?
4. За последние семь дней, получали ли Вы признание и похвалу за хорошо сделанную работу?
5. Считаете ли Вы, что Ваш начальник либо коллеги интересуются Вами как личностью?
6. Есть ли в Вашем коллективе кто-то, кто поощряет Ваш рост и развитие?
7. Имеет ли на работе значение Ваше мнение?
8. Позволяет ли миссия/цель Вашей компании Вам чувствовать, что Ваша работа важна?
9. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги привержены и посвящают себя максимально качественному выполнению работы?
10. Есть ли у Вас лучший друг/подруга в рабочем коллективе?
11. За последние шесть месяцев, разговаривал ли кто-то с Вами о Вашем прогрессе?
12. За последний год, были ли у Вас возможности для того, чтобы развиваться и расти?

Когда нужен опросник Q12?
Регулярный мониторинг вовлечённости. Gallup рекомендует проводить опрос: минимум раз в год. После внедрения HR инициатив. При тревожных сигналах в коллективе. По методике Gallup, уровень вовлечённости интерпретируют так:

• Выше 70 % — высокий уровень. Команда мотивирована, продуктивна, инициативна.
• 50–70 % — стабильный средний показатель. Есть зоны для улучшения.
• Ниже 50 % — тревожный сигнал. Требуется срочный анализ и меры по повышению вовлечённости.

Выше была описана логика построения первичной системы мотивации. Если такая мотивация начала нормально работать, следует постепенно совершенствовать детали, развиваясь в области психологии, наблюдательности, аналитики и коммуникаций. В будущем возможно применение соционики — концепции типологии личности, которая изучает особенности восприятия и обработки информации людьми, а также типы взаимоотношений между ними.
Полезные книги по мотивации: «50 советов по нематериальной мотивации», Светлана Иванова и «Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя», Виталий Грызунов.