Мотивация для руководителей подразделений. Кризис, изменения.
Мотивация, эмоции и психология. Как мотивировать сотрудников в условиях кризиса или высокой нагрузки.
Мотивация в одно и том же подразделении может сильно отличаться в зависимости от внешнего контекста. Наиболее сильным влиянием на систему мотивации влияют ситуации больших изменений (перемен) и кризиса. В России все последние годы превратились в сплошной период изменений и кризисов.
Арье Готсданкер в своей книге «Бизнес-психология: почему сотрудники всегда против изменений» показывает картину соотношений разумных и эмоциональных составляющих поведения человека в ситуации больших изменений (Рис. №1).
Арье Готсданкер в своей книге «Бизнес-психология: почему сотрудники всегда против изменений» показывает картину соотношений разумных и эмоциональных составляющих поведения человека в ситуации больших изменений (Рис. №1).
Рис. 1. Мотивация сотрудников
Та рациональная часть проекта, которую мы обычно видим, – это всего лишь макушка айсберга. А его основная часть, скрытая под водой, – это наши привычки, страхи, сомнения, наши эмоции и переживания. Именно эта подводная, человеческая часть и сопротивляется переменам: мы не в состоянии моментально адаптироваться к новым условиям. Для того, чтобы начать адаптироваться, изменения необходимо принять.
Далее он описывает как люди проходят цикл от неприятия новых идей (изменений) до их принятия и применения, смотри рисунок № 2 ниже. «…Очень важно понимать, что время, которое требуется конкретному человеку, очень индивидуально. При абсолютно одинаковых входных условиях одному сотруднику достаточно «переспать проблему», и утром он уже приходит полный новых идей, а другому и нескольких лет не хватит – он так и уволится из организации с чувством злости и нереализованной потребностью в признании, в стадии торга, например. Важно понимать, что происходит внутри у человека, когда он сталкивается с неожиданными событиями, и проявлять достаточно внимания и уважения.
Важно понимать, что свое мнение человек формирует достаточно быстро, часто под влиянием эмоций, опираясь на мнения окружающих его людей, а вот изменяет свою точку зрения очень медленно, самостоятельно разбираясь с фактами, которые важны для него.
Далее он описывает как люди проходят цикл от неприятия новых идей (изменений) до их принятия и применения, смотри рисунок № 2 ниже. «…Очень важно понимать, что время, которое требуется конкретному человеку, очень индивидуально. При абсолютно одинаковых входных условиях одному сотруднику достаточно «переспать проблему», и утром он уже приходит полный новых идей, а другому и нескольких лет не хватит – он так и уволится из организации с чувством злости и нереализованной потребностью в признании, в стадии торга, например. Важно понимать, что происходит внутри у человека, когда он сталкивается с неожиданными событиями, и проявлять достаточно внимания и уважения.
Важно понимать, что свое мнение человек формирует достаточно быстро, часто под влиянием эмоций, опираясь на мнения окружающих его людей, а вот изменяет свою точку зрения очень медленно, самостоятельно разбираясь с фактами, которые важны для него.
Рис. 2. Мнение сотрудников
При этом процесс изменения собственной позиции проходит очень индивидуально: разным людям требуется разное время и разный объем информации для самостоятельного анализа и пересмотра своих убеждений.
Из этого следует достаточно простой совет: первое впечатление не создать дважды.
Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньше будет неизвестности, тем лучше.
Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобралась в деталях, что конкретно меняется и как это отразится на персонале, – это большой плюс. Оставшиеся сотрудники могут сформировать свое мнение, просто опираясь на эту группу. Если произошел сбой, компания восприняла перемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать. Это приведет к еще большей поляризации мнений и сплоченности противоборствующих групп. Нужно максимально подробно и очень доброжелательно предоставлять людям детальную информацию о переменах: проводить тренинги малыми группами, объяснять лично, охотно отвечать на множество вопросов, даже если вопросы задаются достаточно агрессивно. Рано или поздно большинство людей пройдет все пять стадий принятия изменений и начнут вовлекаться в проектные работы».
В целом при масштабных изменениях в компаниях применяют комплекс мер по преодолению сопротивления коллектива изменениям.
Кризис ставит перед руководителями подразделений много новых сложных задач, существенно увеличивает нагрузку менеджеров и количество коммуникаций, особенно совещаний. Если руководителю подразделений не хватает времени на всех сотрудников, он должен выделить ключевых сотрудников, от которых существенно зависит деятельность всей компании. И с этими ключевыми сотрудниками регулярно общаться. Если ключевой сотрудник захочет покинуть компанию, достигнутые ранее договоренности и взаимоуважение позволят это сделать с минимальным негативом для компании, то есть с полноценной передачей дел и должности, консультированием нового сотрудника на этой должности и сопровождением важных проектов в течении 2-3 месяцев.
В кризис значение личности руководителя возрастает. Его способностьтранслировать уверенность и создавать поддерживающую атмосферу становится ключевым фактором для команды.Хороший руководитель подразделения спокоен, воспринимает очередные плохие новости стоически, не поддается эмоциям, системно подходит к решению проблем. Делай что должно, и будь что будет. Кризис это не только проблемы, но и возможности. В условиях неопределённости важно давать команде возможность участвовать в обсуждении проблем и предлагать решения. Это не только повышает вовлечённость, но и позволяет руководителю использовать знания и опыт сотрудников для оптимизации работы.
Фокус на нематериальной мотивации. В кризис нематериальные методы (признание заслуг, обучение, развитие корпоративной культуры) часто оказываются эффективнее материальных
Ключевые стратегии для руководителей в кризис.
Открытость и честность. Регулярно информируйте сотрудников о ситуации в компании, объясняйте, как кризис влияет на работу и что можно сделать для минимизации рисков.
Фокус на краткосрочных целях. В условиях неопределённости важно ставить понятные и достижимые цели на короткий срок, чтобы сотрудники видели прогресс и чувствовали мотивацию.
Поддержка и эмпатия. Учитывайте эмоциональное состояние сотрудников, предоставляйте психологическую поддержку (например, через консультации с психологом), помогайте балансировать работу и личные дела.
Признание и поощрение. Даже в условиях ограничений можно находить способы отмечать достижения сотрудников — публично хвалить, вручать символические награды, включать в проекты с повышенным статусом.
Брюс Тулган — эксперт по лидерству и менеджменту, автор книг о управлении персоналом, советует следующее— убедиться, что каждый сотрудник точно понимает, что и как он должен делать в соответствии с ожиданиями руководителя. Необходимо ясно формулировать задачи, устанавливать конкретные, измеримые и реалистичные цели с понятными сроками выполнения. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на результате и снижает риск ошибок.
По мнению Тулгана, управленец должен постоянно поддерживать диалог с каждым сотрудником, отслеживать результаты на каждом этапе и давать обратную связь. Это позволяет вовремя корректировать действия и предотвращать проблемы.
Тулган считает, что высокопродуктивные сотрудники ищут сильного босса, который поможет им стать лучше, научит лучшим методикам, не позволит совершать ошибки и поможет решать небольшие проблемы до их накопления.
Совет для российских руководителей: внедрите систему признания достижений — например, доску почёта, устные благодарности на собраниях или небольшие материальные поощрения за конкретные успехи. Важно, чтобы вознаграждение было справедливым и соответствовало вкладу сотрудника.
Тулган критикует подход, когда менеджеры пытаются быть «друзьями» сотрудников, избегая конфликтов и ответственности. По его мнению, роль руководителя — сохранять сосредоточенность на работе и помогать сотрудникам достигать результатов, а не выстраивать неформальные отношения.
Из этого следует достаточно простой совет: первое впечатление не создать дважды.
Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньше будет неизвестности, тем лучше.
Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобралась в деталях, что конкретно меняется и как это отразится на персонале, – это большой плюс. Оставшиеся сотрудники могут сформировать свое мнение, просто опираясь на эту группу. Если произошел сбой, компания восприняла перемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать. Это приведет к еще большей поляризации мнений и сплоченности противоборствующих групп. Нужно максимально подробно и очень доброжелательно предоставлять людям детальную информацию о переменах: проводить тренинги малыми группами, объяснять лично, охотно отвечать на множество вопросов, даже если вопросы задаются достаточно агрессивно. Рано или поздно большинство людей пройдет все пять стадий принятия изменений и начнут вовлекаться в проектные работы».
В целом при масштабных изменениях в компаниях применяют комплекс мер по преодолению сопротивления коллектива изменениям.
- Доверие к начальству
- Примеры заботы и карьерных лифтов
- Большие цели
- Общие мероприятия
- Соревнование
- Нематериальная мотивация
Кризис ставит перед руководителями подразделений много новых сложных задач, существенно увеличивает нагрузку менеджеров и количество коммуникаций, особенно совещаний. Если руководителю подразделений не хватает времени на всех сотрудников, он должен выделить ключевых сотрудников, от которых существенно зависит деятельность всей компании. И с этими ключевыми сотрудниками регулярно общаться. Если ключевой сотрудник захочет покинуть компанию, достигнутые ранее договоренности и взаимоуважение позволят это сделать с минимальным негативом для компании, то есть с полноценной передачей дел и должности, консультированием нового сотрудника на этой должности и сопровождением важных проектов в течении 2-3 месяцев.
В кризис значение личности руководителя возрастает. Его способностьтранслировать уверенность и создавать поддерживающую атмосферу становится ключевым фактором для команды.Хороший руководитель подразделения спокоен, воспринимает очередные плохие новости стоически, не поддается эмоциям, системно подходит к решению проблем. Делай что должно, и будь что будет. Кризис это не только проблемы, но и возможности. В условиях неопределённости важно давать команде возможность участвовать в обсуждении проблем и предлагать решения. Это не только повышает вовлечённость, но и позволяет руководителю использовать знания и опыт сотрудников для оптимизации работы.
Фокус на нематериальной мотивации. В кризис нематериальные методы (признание заслуг, обучение, развитие корпоративной культуры) часто оказываются эффективнее материальных
Ключевые стратегии для руководителей в кризис.
Открытость и честность. Регулярно информируйте сотрудников о ситуации в компании, объясняйте, как кризис влияет на работу и что можно сделать для минимизации рисков.
Фокус на краткосрочных целях. В условиях неопределённости важно ставить понятные и достижимые цели на короткий срок, чтобы сотрудники видели прогресс и чувствовали мотивацию.
Поддержка и эмпатия. Учитывайте эмоциональное состояние сотрудников, предоставляйте психологическую поддержку (например, через консультации с психологом), помогайте балансировать работу и личные дела.
Признание и поощрение. Даже в условиях ограничений можно находить способы отмечать достижения сотрудников — публично хвалить, вручать символические награды, включать в проекты с повышенным статусом.
Брюс Тулган — эксперт по лидерству и менеджменту, автор книг о управлении персоналом, советует следующее— убедиться, что каждый сотрудник точно понимает, что и как он должен делать в соответствии с ожиданиями руководителя. Необходимо ясно формулировать задачи, устанавливать конкретные, измеримые и реалистичные цели с понятными сроками выполнения. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на результате и снижает риск ошибок.
По мнению Тулгана, управленец должен постоянно поддерживать диалог с каждым сотрудником, отслеживать результаты на каждом этапе и давать обратную связь. Это позволяет вовремя корректировать действия и предотвращать проблемы.
Тулган считает, что высокопродуктивные сотрудники ищут сильного босса, который поможет им стать лучше, научит лучшим методикам, не позволит совершать ошибки и поможет решать небольшие проблемы до их накопления.
Совет для российских руководителей: внедрите систему признания достижений — например, доску почёта, устные благодарности на собраниях или небольшие материальные поощрения за конкретные успехи. Важно, чтобы вознаграждение было справедливым и соответствовало вкладу сотрудника.
Тулган критикует подход, когда менеджеры пытаются быть «друзьями» сотрудников, избегая конфликтов и ответственности. По его мнению, роль руководителя — сохранять сосредоточенность на работе и помогать сотрудникам достигать результатов, а не выстраивать неформальные отношения.
26 МАРТА 2026