Борьба с микроменеджментом

Это одна из самых «болевых» проблем — ошибки руководителя, с которыми сталкиваются те, кто постоянно работает допоздна.

Микроменеджмент - стиль управления, при котором менеджер осуществляет чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Простыми словами — ситуация, когда начальник «стоит над душой», диктует не только что делать, но и как именно. Автор термина Гарри Чемберс описал микроменеджмент как чрезмерное, контрпродуктивное вмешательство в работу людей и процессов.

Микроменеджмент - преобладающее явление, когда требуются курсы для руководителей или обучение. Поскольку понимания и умения руководить нет, управленческие навыки освоены слабо, начинающий менеджер пытается количеством своих действий и проявлений контроля компенсировать недостатки и неэффективность своего управления. По мере освоения профессии и инструментов управления, менеджер снижает число своих действий в отношении персонала, одновременно повышая их эффективность. Почему классический MBA не спасает от микроменеджмента и какие навыки нужны на самом деле — читайте в статье: ЗНУК: Знания, навыки, умения и компетенции руководителя.

Ключевые признаки (симптомы) микроменеджмента в отношениях менеджер - сотрудники

• Постоянный детальный контроль, перепроверки и многократные запросы статуса задач (нарушается постановка задачи и контроль).
• Вмешательство в работу сотрудников.
• Тотальное согласование.
• Концентрация на мелочах: фокус на деталях в ущерб общей картине и главным целям работы.

Основные причины микроменеджмента

• Неопытность руководителя: молодой менеджер не владеет инструментами диспетчера и постановщика задач, контроля, анализа, обучения и мотивации персонала.
• Страх ошибок и потери контроля: установка «хочешь сделать хорошо — сделай сам» (отказ делегировать полномочия).
• Недоверие к команде: сомнения в компетентности сотрудников.
• Кризисные ситуации: временный микроменеджмент, который не отключается после стабилизации.

Последствия микроменеджмента

• Для компании: снижение общей эффективности (низкие показатели эффективности отдела); текучесть кадров; внутренние конфликты; сопротивление нововведениям; замедление бизнес-процессов.
• Для руководителя: переработка, перегрузка операционными задачами; нехватка времени на стратегию; профессиональное выгорание руководителя; потеря авторитета как лидера.
• Для сотрудников: подавленность и демотивация; утрата самостоятельности и инициативы; рост стресса и выгорания; поиск новой работы.

Когда микроменеджмент может быть оправдан (как временная мера): Адаптация руководителя или новых сотрудников. Большие проекты. Кризисы. Важно: после завершения этапа микроменеджмент должен сменяться более гибким методами управления.

Микроменеджмент это циклическое явление, одновременно являющееся и причиной и следствием несистемного менеджмента.

Отличия микроменеджмента от системного менеджмента

Микроменеджмент как специфический стиль управления менеджера неприятен сотрудникам. Он порождает ответные устойчивые и негативные привычки персонала: переход к формальным отношениям, отсутствие самостоятельности, обратное делегирование - сотрудник возвращает задачу руководителю (Подробнее о том, как бороться с этим явлением, мы рассказывали в статье: Открытый и тихий саботаж: как распознать угрозу) вместо того, чтобы решить её самостоятельно.

Начинающему менеджеру нужно помнить о законе Йеркса-Додсона, который формулирует, что наилучшие результаты деятельности обеспечиваются при средней интенсивности мотивации сотрудников (количестве напоминаний, проверок, коммуникаций). Как правильно выстроить эту систему и не передавить на команду, читайте в базовом материале: Система мотивации персонала: устранение демотиваторов. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации).

Как повысить эффективность руководителя и уйти из режима микроменеджмента?

Сильно упрощая число значимых факторов, система управления подразделением, это: качественная постановка задач подчиненным (1) и контроль (2) в отношении компетентных (3) и мотивированных (4) сотрудников. И аналитика (5) собственной работы и работы сотрудников.

Критерии достаточно понятные: начинаем с более простого и требующего меньше времени. Сначала ставим постановку типовых задач (занимает дни), потом ставим систему контроля и начинаем анализ (занимает недели), затем повышаем компетентность и мотивированность сотрудников (занимает много месяцев). Затем завершаем анализ, дорабатываем систему управления и получаем эффективную систему управления.

1. Постановка задач

Если рассматривать весь поток задач от руководителя к своим сотрудникам, то обычно 80-90 % задач являются типовыми повторяющимися задачами. В объяснение задачи для новых сотрудников должны входить следующие элементы:

• Цель и задачи;
• Планируемый результат;
• Сроки и качество;
• Контроль и отчетность (виды и сроки);
• Типовые ошибки и их преодоление (как не делать);
• Пример – как делать – с показом.

2. Контроль

На начальном этапе минимальный контроль должен состоять из 2 элементов:

• Планировщик сроков по (важным) задачам и проблемам. В самом простом виде может быть таблицей с перечислением работ и сроками.
• Текущий промежуточный контроль продолжительных задач. Если продолжительность выполнения задачи сотрудником выходит за 8-10 рабочих дней, промежуточный контроль обязателен.

3. Анализ

• Через 2-3 недели после начала работы менеджером нужно провести хронометраж затрат своего времени на основные виды работ.
• Фиксировать проблемы (свои и подразделения) за несколько недель.
• Проанализировать работу сотрудников через таблицу сотрудники/выполненные работы.

Преодолевать микроменеджмент нужно постепенно, без революций, не перегружая команду. Нужна обратная связь, опросы сотрудников, что мешает им работать эффективно. Личный пример в переходе от микроменеджмента к системному менеджменту поможет в этом процессе.