Вопрос сложный и непонятный для подавляющего большинства преподавателей и экспертов по менеджменту, то есть людей, которые позиционируют себя как профессионалы менеджмента.
Более того, в головах этих замечательных «профессионалов» существует большая путаница в терминологии и содержании менеджмента. В рамках обсуждения обучения менеджеров, включая и ответы российских ИИ, можно часто встретить определения: умения это знания; а навыки это умения.
Типовой подход большинства российских преподавателей менеджмента: нужно рассказать менеджерам о стратегии, лидерстве, маркетинге и других масштабных и красивых инструментах. Но это все сказочки западного образца про стратегию голубого океана и «бирюзовые» компании. Если вы руководите подразделением из 5 -10 -15 человек, темы стратегии и лидерства в подавляющем большинстве случаев вам скорее мешают. Вам нужны работающие управленческие навыки: поставить задачу, проконтролировать ее, подвести итоги, поставить процесс, решить проблему.
Давайте разберемся с известной и правильной аббревиатурой ЗНУК – знания, навыки, умения, компетенции и добавим правильную ранее недостающую часть – управленческие способности.
Напомню, что менеджмент как процесс состоит из формулировки целей, постановки задач, выполнения этих задач, и получения итогового результата.
Сложившаяся в России система обучения менеджеров это деятельность, цели которой неизвестны, поскольку они никак не определяются ни федеральными государственными образовательными стандартами (ФГОС), ни учебниками менеджмента. Да и с задачами обучения менеджеров тоже большая проблема. Пишу специально прописными буквами. ИЗ 2 ФГОСОВ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ 2020 г. ИСКЛЮЧЕНЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. В текстах ФГОСов остаются универсальные и общепрофессиональные компетенции, то есть, исключены 30-40 % компетенций, которые обеспечивают 70-80% успешной деятельности менеджеров. Другими словами, органы власти, специализирующиеся на управлении образованием, не понимают, чему нужно учить менеджеров как управленцев.
Давайте определимся с основными терминами. Цели обучения менеджеров: эффективная работа и эффективная карьера.
Менеджмент - это набор прикладных моделей и инструментов управления, позволяющих менеджеру эффективно выполнять поставленные задачи.
Подразделение – часть компании, небольшой коллектив, возглавляемый менеджером (руководителем). В подразделении несколько сотрудников выполняет несколько видов работы. Руководителю подразделения нужно своевременно выполнять поставленные задачи, с нормальным качеством, с равномерной загрузкой персонала, не порождая при этом проблем для руководства.
Почему 80% знаний от программ MBA не работают на уровне начальника отдела?
Не поставлены цели. Нет понимания разных специальностей менеджеров. Нет классификации знания. Нет ориентации на клиента. Нет практики. Не учитывается процесс устаревания, обновления и забывания менеджерского знания.
Раскрою 2 позиции. Менеджер это общая профессия, в рамках которой существует несколько специальностей. Можно сравнить это с известной всем профессией врача, в рамках которой существует более 50 отдельных специальностей, таких как педиатр, акушер, хирург. Заменить в работе друг друга они не могут, и учатся они на существенно отличающихся программах. Так вот, у менеджеров явно выделяются 3 специальности: руководители подразделений (начальники отделов и управлений), топ менеджеры (руководители департаментов и заместители генеральных директоров) и сами генеральные директора.
Работа руководителей подразделений отличается от топ менеджеров и тем более директоров: масштабом, ответственностью, управленческим циклом, ежедневным расписанием, близостью к персоналу, аналитикой, управленческими инструментами. Будущих и действующих руководителей подразделений нужно учить на руководителей подразделений. Вузовская система обучения менеджеров учит на директоров. Учебники для менеджеров уровня техникумов прямо используют термин «подразделение», но их содержание никак не связано с практикой. Учение на запас здесь не проходит в силу резкого устаревания и обновления управленческого знания. Самый известный показатель динамики знания - период полураспада знания для менеджеров оценивается в 30-36 месяцев.
В образовании менеджеров нет ориентации на клиента. Отдельные небольшие программы обучения на обучающих платформах, в последние пару лет только начинают ориентироваться на клиента – менеджера. Найдите на сайтах ВУЗов и бизнес школ исследования целевой аудитории и глубинные интервью. Их нет. То есть, ВУЗы и бизнес школы учат слушателей: проводите маркетинговые исследования, но сами в отношении своих клиентов – менеджеров этого не делают. Полная правильная ориентация на клиентов - менеджеров, должна учитывать и системные запросы работодателей (вакансии менеджеров на HH.ru) и проблемные запросы самих менеджеров (Яндекс, Гугл).
Большинство учебников и программ по менеджменту учит всех читателей/слушателей некоему единому, общему менеджменту. Но это полный дилетантизм. Менеджмент в малых, средних и крупных компаниях отличается. Менеджмент в отделах отличается от менеджмента управлений, а тот отличается от менеджмента топ менеджеров и директоров. Менеджмент сильно отличается для разных функциональных подразделений, то есть управление отделом продаж отличается от управления цехом и бухгалтерией. Также менеджмент сильно различается в различных видах бизнеса, управлять молочным производством не равно управлению страхованием, или фитнесом. Вариантов менеджмента получается не менее чем: 3 вида компаний * 4 уровня менеджеров * 12 функций * 30 видов бизнеса, то есть более 3000 вариантов. Конечно, вы справедливо можете заметить, что единый базис менеджмента, как небольшой набор моделей и инструментов управления именно на уровне подразделений существует. Это правда. Только упоминаний о базисе и фундаменте ни в учебниках менеджмента, ни во ФГОСах, ни в программах обучения менеджеров нет. Базис – это правильное направление обучения. Мы его активно используем. А второй важнейший метод обучения разных менеджеров – обучение по индивидуальному ТЗ и программе, которое позволяет учесть специфику этого конкретного менеджера и его подразделения.
Предложенный далее подход к обучению менеджеров от автора основан на многолетних и многократных исследованиях, упомянутых в 2 предыдущих абзацах. Давайте разбираться со ЗНУК.
Знание – систематизированная информация для будущего использования. «что нужно знать» для работы. Знание состоит из: информации, фактов, теорий, моделей, правил, инструкций, данных. Формируется через чтение, слушание.
Примеры знания для руководителя подразделения:
- знать, что такое система KPI и как она работает;
- знать трудовое законодательство (правила оформления отпусков, больничных);
- знать принципы постановки задач по SMART.
Навык – освоенное до автоматизма действие. Способность стабильно и эффективно выполнять эти действия.
Примеры навыков для руководителя:
- навык постановки задач (исполнитель, сроки, контроль);
- навык проведения совещаний, написания отчетов.
Умение: комплексное применение знаний и навыков в привычных и новых условиях. Проще говоря: что вы можете сделать в реальной ситуации, когда нет единственно верного алгоритма.
Примеры умений для руководителя:
- умение мотивировать разных сотрудников (применить знания о типах мотивации и навыки обратной связи к конкретному человеку);
- умение разрешить конфликт между подчинёнными (использовать знания психологии, навыки медиации и переговоров);
- умение принимать управленческие решения при неполной информации (опираться на знания о методах анализа, использовать навыки оценки рисков).
Сведем все это вместе в единую таблицу.
| Критерий | Знание | Навык | Умение |
|---|---|---|---|
| Суть | «Что я знаю» | «Как я делаю» | «Что я могу сделать в ситуации» |
| Основа | Теория, информация | Практика, повторение | Комбинация знаний и навыков |
| Пример | Знаю, что задачи надо ставить по SMART | Формулирую цели по SMART (конкретно, измеримо…) | Могу поставить задачу слабому сотруднику, и добиться результата, адаптировав подход |
| Проверка | Тест, опрос, рассказ | Демонстрация действия (кейс, игра) | Решение кейса, реальная рабочая ситуация |
Теперь приведу выдержки из конкретного примера индивидуального задания по развитию/обучению начальника отдела из 4 человек, февраль 2026 г.
1. Знание
Законодательных и локальных нормативных актов. Систем управления. Основ делопроизводства и документооборота….
2. Умения.
Организация работы отдела; распределение задач… Обеспечение выполнения плана и поставленных задач Взаимодействовать с другими подразделениями…
3. Навыки/способности
Аналитическое мышление. Организованность и дисциплина. Коммуникабельность…
Способности — это индивидуальные особенности личности, которые являются условиями приобретения последующих навыков, знаний и умений. Они могут быть общими (интеллектуальные, креативные, речевые) и специальными (например, развитый музыкальный слух). Способности также делятся на актуальные (применяемые на практике) и потенциальные (которые можно развить при благоприятных условиях).
Исследования Gallup в области управленческих способностей показали следующие результаты: 10% населения обладают естественными способностями к эффективному управлению другими людьми, 20% могут научиться управлять с определенными усилиями, 70% не имеют врожденных управленческих способностей и не должны занимать руководящие позиции. То есть, люди не равны по способностям к управлению.
Способности – это фундамент для последующих знаний, навыков, умений и компетенций. Управленческие способности сильно влияют на процесс и результаты работы менеджера, на его компетентность и уровень уверенности в себе Слабый фундамент – это гарантированные проблемы в будущем.
Негативное влияние отсутствия управленческих способностей усиливается при переходе на более высокие и ответственные должности. То есть, толковый сотрудник без выраженных управленческих способностей может более-менее руководить небольшим отделом, состоящим из опытных сотрудников. Но, попав на более высокую и сложную должность руководителя, с большим количеством подчиненных, коммуникаций и проблем, будет постоянно испытывать затруднения.
При этом все управленческие способности могут быть улучшены. Объемы и сроки обучения/развития для разных способностей сильно отличаются. В нескольких проектах наставничества для менеджеров уровня начальник управления, уровень эмоционального интеллекта удавалось существенно повысить при трудозатратах наставляемого 12-16 часов (2 занятия, чтение нескольких статей и инструкций, работа по инструкциям с последующей обратной связью). А развитие интеллекта, как сложной комплексной способности занимает от 60-70 часов. Данный список управленческих способностей составлен на основе запросов работодателей.
| Профессиональные | Личные | Социальные |
|---|---|---|
| Интеллект Обучаемость Аналитические способности и системное мышление Способность принимать решения Способность к самоорганизации |
Эмоциональный интеллект Стрессоустойчивость Ресурсное состояние Инициативность Активность |
Целеустремленность и настойчивость Ответственность Желание руководить Способности коммуникации Способности работы в команде |
Этот список в существенной части похож на набор компетенций Hogan Assessment Systems и модель компетенций SHL (Situational Judgment Test). Жирным шрифтом выделены самые важные, которые можно отнести к базису способностей. Желание руководить – не является способностью в общем понимании, но является важной составной частью комплекса способностей и их катализатором.
Большая часть способностей при их правильном развитии переходит в разряд навыков, то есть автоматических действий. На мой взгляд, будущие менеджеры перед назначением руководителем должны проходить анализ на наличие управленческих способностей.
Управленческие компетенции - набор знаний, навыков, моделей поведения, личностных качеств и мотивации, которые проявляются в реальной деятельности и обеспечивают эффективное решение управленческих задач. Это реализованная способность. Способности и компетенции связаны как потенциал и его реализация.
Какова минимальная база знаний руководителя подразделения?
- 1. Управленческий цикл подразделения
- 2. Постановка задач, промежуточный контроль, подведение итогов
- 3. Эффективные отношения с сотрудниками и начальниками
- 4. Компетентность сотрудников по всем функциям подразделения — разная
- 5. Скорость выполнения задач разными сотрудниками - разная
- 6. Пакетное распределение задач дает высокую эффективность
- 7. Важность равномерной загрузки людей и оборудования (без авралов)
- 8. Единоличная ответственность сотрудников за важные задачи/проблемы
- 9. Процедура выхода подразделения из шатаний и кризисов
- 10. Пакет нормативных документов для подразделения
- 11. Аналитика подразделения по сотрудникам и процессам
- 12. Наработка исполнительности персонала
- 13. Настройка бизнес процессов подразделения
- 14. Решение проблем
Получается сначала нужно получить знания, потом начать тренировать их применение на практике и формировать навыки.
Каков минимум основных навыков руководителя подразделения, которые потом трансформируются в компетенции? Распределение работ/постановка задач. Контроль. Подведение итогов. Постановка и оптимизация процессов. Эффективная учеба. Решение проблем.
Передаются ли в рамках действующих программ обучения менеджеров от ВУЗов и бизнес школ данные знания и навыки? Нет. Большая часть этих знаний и навыков в учебниках менеджмента и программах обучения вообще не упоминается. Налицо разрыв знаний, навыков и компетенций между: реально нужно менеджеру и предоставили ему в обучающей программе. На Западе, такой разрыв компетенций часто обозначают как «Skill Gap», его можно оценить как разницу между текущим низким уровнем управленческих ЗНУК и тем уровнем, который необходим для выполнения поставленных задач. В контексте руководителей подразделений это означает несоответствие между их реальными компетенциями и теми, которые требуются для эффективного управления командой, достижения бизнес-целей и адаптации к изменениям.
Как это влияет на руководителей подразделений:
- возникают ошибки в управлении, снижается производительность команды;
- руководители не могут быстро и эффективно решать проблемы, число которых только растет из-за экономического кризиса;
- они не могут эффективно решать задачи, связанные с взаимодействием с другими руководителями и клиентами;
- руководители испытывают стресс и выгорание из-за несоответствия своих навыков требованиям работы;
- повышается риски управляемости и текучести кадров, поскольку сотрудники видят низкую компетентность руководителей.
Все наши продукты направлены на обучение менеджера самому важному для него и преодоление существующего разрыва компетенций.
Как менеджеру оценить свой управленческий портрет? Обратиться к нам за помощью. Проведенный нами аудит будет полезен и для понимания сегодняшней ситуации и для выстраивания эффективной индивидуальной программы развития/обучения менеджера. Прокачать всё ЗНУК сразу невозможно. Правильный аудит позволит построить индивидуальную программу с учетом важности и последовательности получения конкретных знаний и навыков.