Принятие решений начинающими менеджерами

Тема управленческих решений - одна из самых важных в менеджменте, самая сложная и самая объемная по количеству информации, моделей и инструментов. Данный материал написан именно для начинающих руководителей подразделений (то есть небольших коллективов) и помогает менеджеру принимать решения в условиях внешней неопределенности, внутренней неуверенности и стресса.

Как принимать решения руководителю?

Решение в большинстве случаев является результатом некоего мыслительного процесса, осуществления неких действий. То есть, имеются процесс принятия управленческого решения и его результат как завершение процесса. В компании управленческое решение чаще всего проявляется в виде приказа или распоряжения. В данном материале обсуждается процесс принятия управленческих решений, процесс их реализации не затрагивается.

Общая логика принятия решений требует наличия целей. В их отсутствии трудно принимать решения, поскольку не имеется критериев, по которым их можно оценить. Главный критерий, цель коммерческих компаний, конечно же, – деньги, прибыль. Важные цели – выполнение плана и задач развития. Руководитель принимает основные решения в отношении выбора: возможностей для бизнеса, способов и вариантов ведения дел и вариантов решения проблем. Для достижения этих целей важны базовые навыки руководителя и умение осуществлять постановку задач и контроль.

Базовым элементом системы принятия решений является система оценок деятельности и результатов компании, подразделений и сотрудников. Молодой руководитель зачастую не имеет правильного понимания системы оценок в компании. Каков его опыт? Школа, ВУЗ, несколько лет работы рядовым сотрудником и, соответственно, пребывание в специфичной системе учебных оценок. А школьная 5-балльная системы для бизнеса не подходят. В самом простом виде в бизнесе реально работает 3-х балльная система: процесс не работает; работает; работает хорошо. Но и это грубое упрощение. Если цель – это 100% плана, то 98% или 102% оцениваются как? В каждой компании по-разному.

Самой простой классификацией видов решений является следующая. Решения делятся на:

• рутинно-формальные. Их принимают и оформляют в силу наличия бюрократии, правил документооборота и необходимости иметь ответственных за решения. Это решения об отпусках, командировках и проч..
• альтернативно-рациональные. Их принимают, когда у решения есть альтернативы и мы должны выбрать наиболее подходящее по некоторым критериям (чаще всего: сроки, стоимость, качество). Это относится к сделкам закупки комплектующих, к выбору партнеров и проч.
• нестандартные и комплексные решения. Это решения о стратегии, направлениях развития компании, о способах решения больших проблем, об утверждении финансово-правовых схем. Такие нетиповые решения часто требуют и нетипового процесса. Например, основные решения о стратегии целесообразно принимать на выездных стратегических сессиях подальше от офиса и желательно с выключенными мобильными устройствами.

Основное внимание мы уделим именно альтернативно-рациональным решениям.

Большая часть решений в бизнесе – это выбор из нескольких возможностей, альтернатив. Википедия определяет выбор как разрешение неопределенности в деятельности человека в условиях множественности альтернатив¹. В процессе решения практической задачи всегда возникает несколько вариантов. Это происходит и случайно, в силу неоднозначности и неопределенности процесса решения, и целенаправленно – как поиск лучшего результата. Но задача, и особенно техническая, считается решенной тогда, когда будет сделан выбор окончательного, единственного варианта. Только такая деятельность считается продуктивной.

Рекомендуемые к исполнению решения должны быть:

• обоснованными,
• своевременными,
• директивными (обязательными к исполнению),
• правомочными,
• непротиворечивыми (согласованными с другими, в том числе и ранее принятыми).

Факторов для принятия решений достаточно много. Для наглядности и удобства основные факторы можно занести в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Основные факторы принятия решений

Осуществление выбора на основании данных таблицы произвести несложно, это вариант 1. В жизни чаще бывают более сложные ситуации. Каждый отдельный фактор в тех или иных случаях может стать более значимым, чем другие. В проектах важны сроки, в продажах важна цена. В развитии важна вероятность достижения того или иного варианта. Соответственно, каждый фактор можно изменить с помощью весовых коэффициентов.

На практике часто возникает вопрос: а сколько альтернатив необходимо иметь для получения хорошего решения? Практика обычно говорит о трех альтернативах. Иными словами, когда рассматриваем сделку по продаже или покупке чего-либо, сделка считается предварительно проработанной, если у руководителя на столе лежат три варианта.

Формула принятия решения может выглядеть следующим образом:

Управленческое Решение = Рефлексия (Цели + Факты + Система + Контекст + Формула)

При подготовке рациональных решений проверяем их на соответствие указанных выше факторов последовательно. Сначала, соответствует ли решение нашим целям. После этого разбираемся с основными фактами, которые лягут в основу решения. Затем учитываем, соответствует ли решение нашей системе управления. Затем учитываем контекст, как наличие специальной ситуации или задачи (кризис, проект, конфликты и пр.). Потом используем расчетную формулу. В масштабах подразделения, где принимаются решения небольшого масштаба с короткими сроками, в большинстве случаев анализ рисков еще не нужен.

В принятии решений основными антагонистами часто являются определенность (подготовленность) против времени. Практически все решения принимаются в условиях неопределенности, поскольку полная определенность в бизнесе присутствует только в отношении вчерашнего дня. Будущий же день всегда является неопределенным. Точные количественные показатели обоснованности привести затруднительно, обычно считается, что решение можно принимать при наличии 70-80% необходимой информации. Несмотря на огромную важность для всего мира, в том числе и для России, цена нефти в будущем является фактором случайным. И масса компаний, тем или иным образом связанная с нефтяным бизнесом, очень бы хотела иметь определенность в ценах на длинный период. Но пока не получается.

Время и сроки являются факторами не только продолжения длительности работы и проектов. Время еще является экономической категорией в том смысле, что пользование деньгами платно и, сравнивая деньги (затраты) сегодня и завтра, мы должны произвести дисконтирование. Время является и фактором смены экономических условий. Формула цены одной и той же сделки различается в разные для экономики годы.

Приведенная выше модель, в общем-то, позволяет принимать эффективные решения. Это и есть базовая логика бизнеса. Однако существуют и корректирующие факторы, которые смещают привычную для руководителей систему координат, это и есть специальный контекст для принятия решений. К таким факторам относятся:

• факторы политики (власти);
• человеческие отношения;
• кризис (проблемы).

За примерами долго ходить не придется. Французский президент г-н Олланд спокойно вмешивался в деятельность концерна Пежо-Ситроен. Это политика. В российском регионе негативная позиция губернатора может закрыть практически любой бизнес нефедерального масштаба. Тоже политика.

Человеческие отношения. Самый выгодный для компании проект в условиях жесткого конфликта топ-менеджеров будет расцениваться не по его ценности, а по участию в нем должностных лиц из разных группировок. Если проект ведут свои – поддержим, если курируют чужие, будем мешать не по-детски.

Кризис накладывает на поток управленческих решений свои ограничения. Сложная корпоративная система принятия решений в больших компаниях существенно упрощается, иногда из процедуры прохождения решений убирают целые этапы, привычные для компании в растущей экономике. Часто в таких ситуациях встречаются ошибки руководителя, которые требуют оперативного исправления.

Управленческая уверенность - это ситуация, когда принятие решений становится наработанным навыком, иначе говоря, для по каждой из основных 10-15 видов управленческих ситуаций в подразделении, вы приняли от 7-8 решений, которые оказались неплохими. И, конечно, наработка такой уверенности – это длительный процесс.

Как стать более уверенным менеджером быстро.

1. Уточните формулы и логику типовых управленческих решений у своего руководителя.
2. Проверяйте в ситуации решений основные факты.
3. В сложных ситуациях, советуйтесь с опытными менеджерами.

Если вы это сделали и делаете, то вы уже реализуете нормальную осмотрительность.

Менеджер получает зарплату за то, что принимает решения и несет за них ответственность. Для принятия правильных решений нужно обязательно отбросить/выключить эмоции и использовать рефлексию, аналитику и логику. То есть, нежелательно принимать решения в условиях стресса, жесткого конфликта и т.п. Самая простая форма аналитики – на бумаге прикинуть плюсы и минусы 2-3 альтернативных решений, часто оказывается оптимальной по сложности и скорости. Часто менеджерам помогает следующая формула решения: почему делаем, что делаем, как делаем, кто делает.

Начинающие менеджеры часто замедляются с принятием решений, иногда впадают в ступор, иногда долго думают, иногда начинают сомневаться во всем. На это могут влиять опасения от негативных реакций руководства, недостаток данных, перегруз разной работой. Если сотрудник не выполняет поручения, это может стать сигналом к необходимости пересмотреть подходы к управлению.

Во всех подобных ситуациях возвращаемся к базовому Алгоритму принятия управленческого решения в 4 этапа.

• 1. Выбор формулы решения -> 2. Сбор фактов, то, что будет вставлено в формулу -> 3. Формирование альтернатив -> 4. Принятие решения.

Часто у менеджеров возникает вопрос, а где взять альтернативы. Самый простой метод – метод стульев. Посмотрите на задачу со стороны вашего подразделения, отдела продаж и бухгалтерии. Обычно это 3 разных подхода. В разных ситуациях более правильными могут быть разные подходы. Или подходы можно будет объединить в один. Уолт Дисней действовал похожим методом, вешал на 3 стула 3 вывески 3 своих разных функций: инвестор, администратор и режиссер, и на каждом из стульев продумывал соответствующий подход.

При принятии управленческих решений нужно знать и учитывать влияние когнитивных искажениями (англ. cognitive biases). Это систематические отклонения в мышлении и восприятии, которые влияют на принятие решений и суждения в т.ч. в управленческой практике. Они возникают из-за ограниченности когнитивных ресурсов, стремления мозга «оптимизировать» обработку информации и влияния эмоциональных/социальных факторов.

Ключевые характеристики:

• приводят к ошибкам оценки, выбора, интерпретации данных;
• действуют автоматически, часто неосознанно;
• универсальны — встречаются у большинства людей в схожих ситуациях;
• могут давать как быстрые (но неточные), так и искажённые решения.

Примеры когнитивных искажений в менеджменте:

• Гало-эффект (эффект ореола) — общее благоприятное или неблагоприятное впечатление о человеке переносится на оценку его неизвестных качеств. Например, харизматичный сотрудник может восприниматься как более компетентный, даже без подтверждённых результатов.
• Эффект первичности — первая полученная информация о человеке или ситуации оказывает непропорционально сильное влияние на восприятие и последующие решения.
• Эффект новизны — последняя информация о знакомом человеке воспринимается как наиболее значимая и меняет сложившееся мнение.
• Стереотипизация — приписывание человеку характеристик на основе групповой принадлежности (по должности, возрасту, полу и т.д.) без учёта индивидуальных особенностей.
• Фундаментальная ошибка атрибуции — склонность объяснять чужие ошибки «личными недостатками», а свои — внешними обстоятельствами. В управлении это ведёт к несправедливой оценке подчинённых.

¹ http://ru.wikipedia.org/wiki/