Как стать эффективным руководителем подразделения: обучение с нуля и первые шаги

А. Почему руководитель подразделения нуждается в обучении

Менеджер – сложная и динамичная профессия. У эффективного менеджера должен быть большой набор знаний, навыков, умений и компетенций (ЗНУК). В управлении постоянно появляются новые методики и инструменты, а уже известные методики и инструменты становятся боле сложными и детальными. 20 лет назад научиться делать презентации можно было за 2 часа. Сейчас рынок предлагает обучение презентациям за 7 дней.

Знание стремительно устаревает, обновляется и забывается. Период полураспада знаний по коммерческим специальностям в РФ составляет 25-30 месяцев. И в компаниях, и в подразделениях появляются новые задачи, проекты и проблемы. С этим нужно учиться эффективно работать. Само продвижение менеджера по карьерной лестнице приводит к новым задачам через новые знания и инструменты.

При этом методология профильного образования менеджеров в виде ФГОСов крайне некачественная, а учебники по менеджменту далеки от практики и по факту являются сборниками эссе по стратегическому менеджменту в крупных западных компаниях. Обучение в ВУЗе дает менеджеру, начальнику отдела 10-20 % нужных ему для работы знаний. Ежегодно новыми руководителями становятся более 1 млн человек. При этом дипломы менеджеров получают 50 000 человек в год.

Вследствие этого, подавляющее большинство начинающих менеджеров медленно и болезненно учится на своих ошибках.

Бизнес переходит к  «Индустрии 4.0», массово внедряются системы автоматизации, ERP, CRM, BIсистемы, происходит массовое применение ИИ. Бизнес становится более умным, а персонал - более сложным и требовательным.

Ситуация в российском бизнесе еще сложнее. Происходит жесткое соревнование военных экономик и военных систем, реализуется комплексное импортозамещение в виде создания новых отраслей.  И все это на фоне огромной волатильности рынков, регулирования и постоянного кризиса.

Посмотрим на типичный кейс в крупной торговой сети.

Ситуация: лучшего логиста с филигранным знанием Excel и процессов склада назначили руководителем подразделения.

Проблема: через 3 месяца в подразделении выросла текучесть линейного персонала на 14%, начались конфликты. Новый руководитель пытался делать всю сложную работу за подчиненных (эффект «сделай сам, если хочешь хорошо») вместо делегирования, контроля и мотивации. Он тонул в операционке.

Вывод: экспертность в профессии ≠ навыки управления. Без обучения базовому менеджменту (постановка задач, контроль, постановка бизнес процессов, решение проблем…) компания теряет отличного специалиста и получает неэффективного руководителя.

Даже в ситуации, когда на должность начальника отдела выдвигается опытный сотрудник этого отдела, его компетенции как менеджера в начале работы остаются невысокими. Часть работы руководителя этот сотрудник видел, но наблюдение за работой другого человека вообще не гарантирует качественное выполнение этой работы. Практически все будущие водители, будучи пассажиром много наблюдали за работой другого водителя. И это не сильно им помогло, учиться водить нужно реально много часов. А существенную часть работы своего начальника в виде аналитики, отчетов, переписки, отношений с коллегами и руководством будущий менеджер скорее даже не видел.

В целом компетентность начальников отделов в РФ составляет около 40%. Фактически происходит разрыв компетенций (Skill Gap) между фактом и требованиями руководства. Начальник отдела с низкой компетентностью неизбежно руководит сотрудниками гнэффективно. Показанная выше цифра компетентности начальников отделов выявлена в результате большого многолетнего исследования. Это же исследование показало и другой важный показатель работы начальников отделов, исполнительность их подчиненных также составляет около 40%. У продвинутого менеджера исполнительность сотрудников составляет 80-90%.

Б. Корпоративное обучение руководителей и почему оно часто не работает

В корпоративном обучении присутствуют 2 огромные проблемы. 1. Настоящих подготовленных внутренних экспертов по обучению мало. Поскольку эксперт по корпоративному обучению – человек с огромным набором знаний и инструментов. Он должен знать основные функции менеджеров, управление персоналом, дидактику, андрогогику, хьютогогику, психологию, групповую психодинамику, огромное количество инструментов тестирования и анализа персонала. 2. В средней компании как минимум по 25 основным специальностям. На образовательном рынке нет такого количества хороших экспертов и преподавателей.

Кроме того, основных экспертов и руководителей в компании нужно учить только в индивидуальном порядке. Индивидуальное же обучение требует внимания и больших трудозатрат. А службы персонала чаще идут по формальному пути. Бюджета на обучение объективно не хватает (в среднем это 18–20 000 рублей на сотрудника в год при потребности 40-60-80+ часов для менеджеров). Платные обучающие системы типа Актион, вполне кстати, приличные, используются сотрудниками неэффективно.

Есть и реальное расхождение интересов менеджера и его компании. Менеджер хочет получить знания, навыки, умения, компетенции (ЗНУК) на вырост, для карьеры, на завтра. Компании чаще всего хотят обучать менеджеров на эффективное управление сегодня.

В такой ситуации спасение утопающих становится делом самих утопающих. Менеджер вынужден брать свое обучение в свои руки.

В. Что выбрать руководителю, если корпоративных программ обучения недостаточно? Какие варианты и курсы обучения подойдут руководителям подразделений. Рассматриваем только системное обучение. Не рассматриваем отдельные небольшие курсы и семинары, которых на рынке огромное количество.

Сразу убираем 2 больших и сильно неэффективных варианта. Не годится второе высшее образование по специальности Менеджмент, поскольку оно займет от 4 до 6 лет. Польза минимальна. Не идем на МВА, приличная программа МВА стоит от миллиона рублей и потребует 500-700 часов учебы. Пользы больше, чем в ВУЗе, но все равно мало. Остается 5 вариантов.

1.Наставничество с экспертом. Нужно найти подходящего наставника, это непросто.

2. Индивидуальная программа самообучения по ТЗ. Алгоритм таков.

А. Обозначьте свою цель - должность «Х» (позицию, работу, проект). Для вновь назначенных менеджеров - текущую, для опытных - предстоящую.

Б. Найдите на HH.ru 10 вакансий «Х». Проанализируйте. Уберите отраслевую и функциональную специфику. Сформируйте требования вакансий в список объемом 12-15 позиций. Также, темы и вопросы для изучения вы можете найти из должностной инструкции специалиста «Х», профиля компетенций специалиста «Х», если вы уверены, что эти документы приличного качества. Если подобные документы написаны более 3 лет назад, их качество уже вызывает сомнения. Могут вам помочь мнения по поводу компетенций, знаний, навыков и умений от опытных «Х», от начальников «Х», специалистов по HR внешних, которые работают по профилю «Х» и внутренних специалистов по HR. Формируйте общий список тем объемом около 15-20 наименований.

В. Для позиции «Х» составьте свое индивидуальное техническое задание на (само) обучение. Сгруппируйте показатели в таблицу и оцените свой уровень по этим показателям. Система оценок – привычная пяти-бальная. Поскольку менеджеры часто необъективны в собственной оценке, нужен более опытный коллега. Этот коллега должен подсказать иерархию показателей и помочь оценить вас.

Г. Важное правило. Возможны 2 пути поиска материалов и обучения. Поэлементный и списком. Поэлементный – нашли одну тему, изучили, начинаете искать следующую тему. Это неэффективно и не позволяет увидеть всю вашу программу целиком. Поэтому, сначала составляете всю программу, потом ищете все документы, статьи, вебинары и пр. документы и ссылки, а потом начинаете учить с самого важного. Самые полезные источники: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/; http://www.iteam.ru/; www.baguzin.ru. И, конечно используем несколько вариантов ИИ.

Д. Работать нужно с важнейшими показателями, в которых наибольший разрыв.

Е. Если вы нашли важную тему, по которой непонятно, где брать материалы, то уже несколько лет вы можете купить не всю программу МВА, а курс лекций конкретного хорошего эксперта, то есть один модуль из 15-20. То есть, исходя из темы модуля нужно искать лучшего эксперта по этой теме в РФ. Цена такого отдельного курса в Москве 15-20 000 рублей.

3. Профессиональная переподготовка по специальности «Менеджер». Типовая стоимость 500 000 р., продолжительность 500 час. Не обучают навыкам и умению учиться. Полезность 30%.

4. Системный курс Начальник отдела (подразделения) от образовательных платформ (Скиллбокс, ЯндексПрактикум…)а и вариант. 120 000 р., 120 час. Полезность 50%.

5. Курс «Менеджмент подразделений» от Тихонова Д.Н. на Рутьюбе. Самый точный, клиентский и лаконичный. Бесплатно. Продолжительность до 30 часов. Включает навыки и умение учиться. Это половина от нужного знания, которую нужно получить в первые месяцы работы и которая применяется менеджерами почти каждый день. Итоговую полезность оцениваю в 60 %.

Вот программа моего курса «Менеджмент подразделений, часть 1. 1.Управленческий цикл подразделения 2. Постановка задач, промежуточный контроль, подведение итогов 3. Начало работы менеджеров. 4. Эффективные отношения с сотрудниками 5. Эффективные отношения с начальниками 6. Менеджмент компании 7.Компетентность сотрудников по всем функциям подразделения — разная 8. Скорость выполнения задач разными сотрудниками - разная 9. Пакетное распределение задач дает высокую эффективность 10. Важность равномерной загрузки людей и оборудования (без авралов) 11. Единоличная ответственность сотрудников за важные задачи/проблемы 12. Показатели работы подразделения и сотрудников, контроль показателей. 13. Аналитика подразделения (не SWOT и PEST, а таблица) 14. Наработка исполнительности персонала 15. Настройка бизнес процессов подразделения 16. Пакет нормативных документов для подразделения 17. Типовая загрузка рабочего дня. 18. Тайм менеджмент 19. Решение проблем 20. Процедура выхода подразделения из шатаний и кризисов 21. Мотивация материальная и нематериальная. 22. Индивидуальные особенности руководителя подразделения и психология. 23. Обучение и самообучение начинающих менеджеров. 24. Карьера/развитие. Полезность 50%

Г. Как организовать обучение руководителей структурных подразделений

Вопрос обучения менеджеров в компаниях лежит вне их компетенции, поскольку обычно организуется как отдельная функция в составе задач управления персоналом. Я бы выделил несколько моментов, на которые могло бы повлиять сообщество менеджеров конкретной компании в целом.

1. Всем нужен фундамент, темы указаны в пп. В5 и Ж настоящей статьи. Их понимание можно проверить тестами.

2. Для опытных менеджеров подходят только индивидуальные планы по обучению.

Наши крупнейшие компании, такие как «Газпром нефть» или Сбер уже давно применяют для менеджеров не общий подход на один курс, а индивидуальный план развития (ИПР) на 1–2 года. Например: У начальника отдела «А» сильная сторона — аналитика, но хромает публичное выступление. Его ИПР включает: 70% — практика (выступление на внутренних демо-днях), 20% — менторинг (обратная связь от директора), 10% — теория (онлайн-курс по презентациям). Как сделать индивидуальный план самому менеджеру, было рассказано выше.

3.Основные показатели ЗНУК отдельных менеджеров оцифровываются, а затем часто визуализируются. Это показано на следующем рисунке.

Написать свой учебник менеджмента подразделений, адаптированный под компанию менеджмента с ссылками на локальные информационные ресурсы и документы. Целесообразно в компаниях с количеством менеджеров от 35- 40 человек. Обращайтесь.

И для средних и крупных компаний обучение менеджеров должно тесно стыковаться с действующей базой знаний. Обычно в базе присутствуют:

• Регламенты и инструкции.
• Обучающие материалы (тексты, видео).
• Шаблоны документов.
• Контакты и организационная структура.
• Сценарии для поддержки и продаж.
• Ответы на частые вопросы.

Д. Аудит управленческих знаний, навыков и компетенций перед стартом обучения

У меня большой опыт тестирования менеджеров. Исходя из этого опыта оптимальными являются следующие тесты: интеллект, эмоциональный интеллект, коммуникации и тест KPMI.ru. К этом тестам в первый раз нужно проводить тестирование на знание базы менеджмента подразделения. Далее наиболее целесообразны короткий 4 часовой ассессмент в небольшой группе (до 15 человек) и исследование мини 360 градусов. Последнее исследование проводится так как опрос 3 сотрудников: начальника Х, самого Х и компетентного подчиненного Х на базе должностной инструкции или профиля компетенций, по каждому пункту ставим оценки по 5-бальной системе. Это быстрый и комплексный вариант. Далее выделяем самые приоритетные задачи/компетенции и ставим в план обучения такие пункты с самыми слабыми оценками.

Е. Индивидуальный план обучения руководителя

Оптимальный план обучения на год, это 10 – 15 учебных задач. План должен быть сведен в таблицу. Темы, изученные ранее, скорее всего придется актуализировать, повторять ряз в 3-4 года. Учиться лучше порциями не менее 30 минут, не реже 2 раз в неделю.

Для самых перегруженных работой менеджеров, у которых нет планов на обучение, или у которых, планы на обучение не выполняются, есть вариант накачки новыми знаниями за 2 дня. Нужно прочитать основные тематически полезные статьи в 2 ведущих СМИ (платформах) по вашей специальности, работе. Затем ознакомиться с результатами последней ежегодной конференции по вашей тематике. Подготовить конспекты основных материалов и обсудить это с опытным практиком.

Ж. Обучение и развитие начальников управлений.

Начальники управлений (руководители среднего звена) находятся между операционным управлением подразделения и стратегическим управлением компании. Их обучение должно сочетать тактические навыки (постановка задач, контроль, мотивация) и стратегические (принятие решений, управление изменениями, аналитика).

Для них важно изучить 2 часть Менеджмента подразделений. 25. Планирование собственной работы 26. Коммуникации: совещания, встречи, письма, переговоры 27. Работа с документами 28. Специфика российского менеджмента 29. Практические аспекты отношений с государством30. Стратегии31. Структура и функционал российских компаний

32. Целеполагание. Планирование. Бюджетирование.33.Информационная система. Цифровизация 34. Сделки и договоры 35. Качество и его показатели36. Эффективность и ее показатели37. Управленческие решения и бизнес-логика 38. Трудовые отношения

39. Контроль, отчетность 40. Управление продажами. Ориентация на клиента 41.Работа с персоналом. Развитие персонала. Мотивация.42. Управление финансами. Бухучет. 43.Проектное управление. 44.Управление развитием и изменениями. 45.Управление по отклонениям 46. Лидерство и влияние 47.Корпоративная культура 48.Документооборот и делопроизводство 49. Делегирование 50..Мыслительные и изобретательские техники

Современные подходы в обучении начальников управлений связаны с несколькими важными темами.

Управление изменениями (Change Management): Способность быстро перестраивать процессы команды при смене ПО (импортозамещение), логистических цепочек или KPI.

Ситуационное руководство: Умение менять стиль управления от директивного до поддерживающего в зависимости от зрелости сотрудника.

Кросс-функциональное взаимодействие: Умение договариваться с соседними отделами без эскалации конфликта на уровень топ-менеджмента.

В рамках работы с навыками целесообразно оценить следующие основные управленческие способности менеджеров, большая часть которых позже станет навыками.

Этот список в существенной части похож на набор компетенций Hogan Assessment Systems и модель компетенций SHL (Situational Judgment Test). Жирным шрифтом выделены самые важные, которые можно отнести к базису способностей. Желание руководить – не является способностью в общем понимании, но является важной составной частью комплекса способностей и их катализатором.

Практики (@kisttan ХАБР), ставят интересные акценты в области дополнительного знания менеджера: «Хотите я расскажу, что из вуза реально нужно в работе?

Умение работать с литературой, источниками и технической документацией, отличать фуфло от профессиональных материалов, уметь определять актуальность и совместимость информации с реальной рабочей задачей.

Знание фундаментальных основ специальности и специализации. В ИТ знания нужно обновлять быстро и непрерывно, поэтому важно иметь хорошую основу, на которую будет ложиться актуальная теория и практика.

Умение анализировать, синтезировать, декомпозировать идеи и задачи, выделять главное.

Способность представить свой труд — на конференции, в статье на Хабре, в печатном издании, на ковре у директора, на митинге перед тимлидом.

Навык здравой оценки своих знаний и пробела в них».

Использование ИИ менеджерами становится постоянной практикой. Обучение по какой-либо области знания N, менеджером может быть реализовано в 5 этапов.

• Запрос основных учебных тем (вопросов) в этой области знания. Получаем тематический план.
• Запрашиваем у ИИ материал по отдельным темам. Уточняем материалы. Задавая вопрос: как это сделать более эффективным, как это сделать быстро, как решать имеющиеся проблемы по теме, то есть меняем и развиваем наши запросы. Сохраняем ответы ИИ.
• Изучаем полученные материалы. После изучения отдельных тем, конспектируем их, сокращая материал, и систематизируем для хранения. После дополнительно прочитываем все получившиеся материалы, выстраивая полученное знание в логическую систему.
• Запрашиваем список контрольных (экзаменационных) вопросов по изученным темам.
• Отвечаем на контрольные вопросы и просим ИИ поставить отметку. Желательно ответить на все вопросы. ИИ произведет полный анализ каждого ответа. И это станет важным дополнительным этапом обучения. На этом учебный цикл завершен.

Каждую отдельную статью, презентацию, лекцию, целесообразно сопровождать сделанной вами лаконичной записью (заметкой) или тезисным конспектом. Название материала, дата, ваша оценка (понятность/полезность), основные мысли эксперта и 2-3-4 ваших комментария. Тезисы преподавателя нужны выделять специальными знаками/отметками – обдумать; важное; передать коллегам; начать применять. Этим вы сразу встраиваете новую информацию в свою систему управленческого знания. На следующий день после занятия тезисный конспект нужно перечитать. После изучения всей программы, целесообразно прочитать все тезисные конспекты разом. Таким образом ваше знание станет более точным и системным. И в совокупности все материалы: список тем, сами материалы и ваши заметки могут быть полезны вашим коллегам и подчиненным.

После получения определенного набора знаний нужно тренироваться в их комплексном применении. Для этого поработайте с кейсами (решением управленческих ситуаций). Кейсы позволяют наработать навык управления, проверить себя и познакомиться с самыми разными подходами к управлению (из-за профессии, возраста и проч.). Хороший источник: http://www.e-xecutive.ru/education/cases/. Кейсы здесь представлены в виде как самой управленческой задачи, так и вариантов найденных успешных решений. Эти кейсы дают не только опыт решения управленческих задач, но и позволяют увидеть разнообразие логик российских менеджеров - поскольку есть много вариантов ответов. Но, сначала решайте кейс сами, потом смотрите ответы.

Отдельно должен быть решен вопрос с навыками. Знания не дают навыков. Бизнес школы и ВУЗы обычно плохо развивают навыки. Эту задачу как - то решают тренинговые компании и тренеры. Но дорого! Наиболее полезны для молодых менеджеров тренинги: коммуникаций, групповой работы, навыков управления. Самостоятельно можно развивать навыки через использование пошаговых инструкций в рабочих ситуациях с последующим анализом сделано/не сделано, что получилось, что нет. Пример: http://www.gd.ru/articles/8065-delovye-peregovory

Дальнейшее развитие. За год в России публикуется более десятка известно-популярных книг по менеджменту. В силу дефицита времени, сил на чтение полноформатных книг по тематике управления нет. Есть хороший сайт: http://baguzin.ru/, посвященный менеджменту, на котором много полезных материалов. Также на сайте размещены многие полезные книги по менеджменту в виде дайджеста (конспекта). Объем конспекта обычно составляет от 8 до 12 страниц. Если конспект понравился, то можно прочитать и саму книгу целиком

З. Как измерить результат обучения руководителя

Для разных подразделений и их начальников - метрики разные. Самая понимаемая метрика - повышение KPI отдела после обучения. Важные метрики: снижение количества ошибок и проблем; рост производительности сотрудников; меньшая текучка персонала; улучшение оценок по взаимодействию от смежных подразделений. Иногда выявляются более тонкие метрики – сокращение среднего времени задержки указаний генерального директора. Для проектных подразделений, важная метрика - поддержание достаточного буфера времени в проектах по Голдратту.

Часто используется 4 - этапная модель Киркпатрика. Пример. Как измерили: были взяли две группы руководителей торговых точек. Группа А прошла обучение по мотивации персонала и удержанию сотрудников, группа Б — работала как обычно. Через 3 и 6 месяцев замерили твердые показатели: в точках группы А текучесть линейного персонала снизилась на 18%, а скорость вывода стажеров на плановые продажи выросла на 22%. Это доказало окупаемость обучения.

И. Повышение уровня руководителей как системный процесс

Повышение уровня руководителя — это не разовое обучение, а непрерывный процесс. С большой долей самообразования. Желательно с привлечением опытных коллег/наставников. Нужна своя индивидуальная программа развития/обучения и своя база знаний с единой индексацией материалов.

К. Как построить карьерную траекторию руководителя через обучение

 Связь обучения с карьерным ростом. От начальника отдела к начальнику управления (руководителю среднего звена). От начальника управления к топ-менеджеру. Всякий раз вы должны сравнивать перечень имеющихся у вас ЗНУК сейчас с перечнем ЗНУК для будущей должности. А далее должна быть работа в логике ТЗ-план-база знаний. Идеально, если результаты обучения будут несколько опережать требования к ЗНУК на текущей работе. Примеры карьерных траекторий из реальной практики.

Корпоративные университеты («Северсталь», «Сибур», Правительственные программы типа «Лидеры России» / Высшая школа государственного управления).

• Ситуация: Создание прозрачных «кадровых лифтов» и системы преемственности (кадрового резерва).
• Как это работает: Карьерная лестница жестко сшита с образовательными ступенями. Линейный руководитель не может претендовать на позицию директора кластера/департамента, пока не пройдет обязательный пул модулей: от «Управления исполнением» до «Антикризисного менеджмента» и цифровой трансформации. Обучение выступает как валидатор готовности к новой ответственности.